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【妙史】誰該爲諾基亞的隕落買單?

字號+ 作者:柏穎 來源:钛媒體 2018-04-08 14:24 我要評論( )

壹微百應(www.yiweibaiying.com):是一家獨大心態下的沾沾自喜?還是創新精神的匮乏?曾經那個“可以砸核桃、可以擋槍子”的諾基亞隕落了,誰該爲其買單?...

每次的通信技術厘革城市帶來行業的從頭洗牌。摩托羅拉作爲手機的發明者、創新者,被谷歌兼並後又被聯想收購,“手機中的戰鬥機”波導、南方高科、索尼、HTC都榮光不在,但最令人扼腕的還是“可以開核桃、可以擋槍子”的諾基亞的隕落。

这个曾经的芬兰神话、北欧荣耀,从全球41%的市场份额断崖式坠落,2012年惠誉评级(Fitch Ratings)将諾基亞債務信用評級降至“垃圾級”,成爲商學院失敗的典型案例。

有人说諾基亞是老大心态下的自满、过度乐成后的狂妄甚至沾沾自喜,有人说是创新的匮乏,也有人将其归咎于諾基亞过于人性化和舒适的工作环境。諾基亞手机风光不再,事后我们可以轻松武断的把其身上的所有基因,归咎为失败的元凶。但唯有在时代、个体的综合考量下,才气更加接近事实真相。

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身世于寒冷、战乱中的諾基亞,基因里带着强烈的危机意识。创立于1865年的諾基亞,从伐木、造纸到胶鞋、轮胎、电缆业务一路坎坷,缔造出令人诧异的适应性。直至20世纪90年代初期的危机后基本实现了业务集中战略,完成从多元化企业到通信公司的转型。奥利拉用十年时间把諾基亞从一个吃亏的造纸厂打造玉成球手机第一。

在这个财富更新迅速的时代里,缺乏创新力、研发投入不敷,可以成为指责失败的通用法宝。尽管输给了以创新著称的苹果公司,然而这个锅諾基亞不能背。

諾基亞有1/3的员工在从事技术开发工作,早在2000年的时候,就设计出具备收发电子邮箱和玩游戏功能的触屏智能手機,早于苹果七年时间。諾基亞手机宣告了智能手機时代的来临。2007年它推出全球第一款卡尔蔡司专业拍照智能手機N73,同时諾基亞到达巅峰。2007年諾基亞市场占有率凌驾43%,成为当之无愧的第一,并以一己之力在全世界推广开了WCDMA技术。

2007年,直到苹果iPhone问世,諾基亞才开始走下坡路,但公司的研发费用在2007-2011年都维持在55亿欧元以上,是苹果的4倍。諾基亞在人种学研究、细分市场调查等方面投入巨大,差异的生活情境和区域生活形态下为用户量身打造产物,甚至有凌驾1000多个型号,諾基亞为啥还输?而且输给产物如此单一的苹果?

起兴于2002年、发作于2005年的智能手機,在2007年iOS呈现的时候走进了新时代。其实,諾基亞抢在苹果的App Store之前推出了Ovi Store,只可惜资源匹配不敷,应用供给只有苹果的十分之一。Google免费的情况下,諾基亞的Ovi地图却恒久收费。以苹果和谷歌为主导的开放式平台,以极具破坏力的创新方式,给传统思维下的諾基亞致命一击。

面对体量更小的企业,想要“吃大鱼”,合纵连横是好步伐,因此开放平台是其创新力、竞争力获得的不二法宝。但是对于彼时的諾基亞来说,自身超强的研发团队和高度市场占有率下带来的让渡份额,让这种创新的决策难度非常大。即便去除去利润的考量,他们的巨额研发投入使他们有信心逾越市场上茫茫的“乌合之众”。

这就让企业更容易坠入间接费用陷阱(对于毛利率的要求,因此不肯意开发偏离现有间接费用和利润率程度的产物)和彼此替代陷阱(领先公司不想牺牲本身现有的业务领域,却宁愿让竞争者这样做)。这种毛病在随后的事态成长中,让諾基亞节节溃败。

諾基亞的研发战果并没能化作战场上的兵器。输入字符时,触碰的虚拟键瞬间变大,这其实是諾基亞的专利,却嘲讽的只呈此刻苹果的手机上。同时,塞班系统所带来的制约,使很多研发专利无处施展。iOS封闭性强,操纵顺畅方便,两三岁小孩轻易上手。安卓开放性强,内容丰富。塞班在这两方面都败了,人们慢慢忍不了这个慢、死机、应用少的塞班了。既然塞班不可,为什么不能赶紧改呢?

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严格完善的质量控制与检验(諾基亞每一款产物都要经过跌落尝试、电磁兼容性试验、疲劳试验等可靠性测试)加之高效的供应商打点和完善的供应链体系,使自制又好用的諾基亞在市场上拔得头筹。

2G时代的本钱控制思想、重视市场占有率和市场竞争的成长思维使諾基亞形成了重视财政数据和短期目标的组织惯例。组织惯例的不变性对企业有效地保持和复制经营行为、降低经营风险的不确定性等具有重要作用。但新时代来临,应对3G时代“硬件+软件+移動处事”商业模式的新的组织惯例仍未形成,甚至连成长都困难。

我们知道諾基亞不缺少创新,而真正缺傲幽是将创新融入战略,形成组织惯例的机制。在企业中,利润丰厚的部分往往具有绝对话语权,但是具有未来想象力的部分因为利润不佳无法被重视。即便在发现塞班的种种弊病,修复本钱过高、时间过长,諾基亞的高任务和以业绩为中心的打点体制,则一定性的造成中层带领制造虚假繁荣保饭碗,不懂技术的高层则制定不切实际的目标的场面。

在销售额和利润至上的企业大环境里,公司的既有优势会被不绝强化,敢于直言指出劣势的员工凤毛麟角。因此从总体上看,諾基亞将精力放在短期市场效应的硬件方面,它甚至因为高本钱风险舍弃了触控风潮,且在具有久远价值的系统方面成绩甚少。长处走得太远了,核心能力就成了核心障碍,曾经让公司繁荣的组织惯例成为了其成长的掣肘。因此对乐成的企业而言,“忘记力(unlearn)变得非常重要”。把过去最擅长、最核心的东西忘掉,才气重获创新的能力和冒险的勇气。

諾基亞被诟病的系统封闭性,一方面为主观原因,即前文所述行业未来的成长趋势在组织内部一直没有告竣组织共识、形成组织规范。另一方面,3G时代,有线、无线、图像、视频、娱乐、电子商务等在不绝融合,塞班系统抗不住这么大的流量。虽然諾基亞不绝带动塞班平台的开发者,举行开发者大会,但应用软件开发者没有太大热情,因此很好的应用开发无法“跑”出来。

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諾基亞曾被选为全球最差董事会,因为在最关键的时刻,董事会总是给它派去错误的人选。阶层化打点和不懂技术的带领[一高管认可“在(当时的諾基亞)高层没有真正懂软件的人”],让公司内部决策机制冗长,并呈现打点断层。

2006年的CEO康培凯,不单没有将智能手機业务独立出来高度重视、制止旧业务掣肘,还将其和功能手机业务合并,白白送了它的命。这个在諾基亞呆了30年的老员工,对传统业务的复杂情感使其无法放弃传统和已经颓势的塞班。

帶領層清楚從手機公司轉變爲軟件公司的須要性,卻未能將手機業務的利潤投入到新領域的開拓之中。一位高管說:“打造一個新的操縱系統需要時日。那就是我們爲什麽不得不堅守塞班的原因。”就這樣企業進入“彼此替代陷阱”。



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